我是谁、到哪去、如何去，“战略”让我们以终局审视布局，祥邦科技、泰特尔两位小伙伴结合所在企业产业位置与挑战、个人角色认知，分享《战略罗盘》读书心得。
分享人：栾峥嵘 祥邦科技
读完王成老师的《战略罗盘》，最大的感受是它将复杂的战略管理变得清晰、系统且实用。这本书没有晦涩难懂的理论，而是一位经验丰富的“战略教练”交付的一套系统化、可落地的实战导航工具。其核心价值在于，将“战略”这一宏大命题，拆解为规划、定位、能力、学习四大相互关联、缺一不可的视角，为将身处管理岗位的我们，提供了一套清晰、全面、动态的战略思维框架和行动指南，提供了一个强大的思考框架和工具箱，帮助组织和个人在充满不确定性的环境中找到方向、做出选择、聚焦资源并持续进化。
身处光伏产业链关键“咽喉”环节，封装胶膜行业正经历着前所未有的剧变：技术路线快速迭代（EVA → POE/EPE主导，钙钛矿封装需求初现）、上游关键原材料（如POE粒子）供应紧张与价格波动、下游组件客户持续施加的降本压力、对产品性能与可靠性（耐紫外、耐湿热、抗PID、低水透、高粘接）要求不断提升、以及新进入者加剧行业竞争。
在这样一个技术密集型、资本密集型和强周期性的细分领域，战略的清晰度与执行力直接决定了企业的生死存亡。罗盘框架的核心价值在于帮助我们在复杂环境中做出清晰的选择（选择战场、客户、路径），并集中资源（力出一孔）去实现它。没有选择，就没有真正的战略。而能力是地基，再好的蓝图（规划视角）和位置（定位视角），如果没有坚实的能力（能力视角）支撑，都是空中楼阁。必须正视并持续构建组织的独特优势。
这本书的精髓在于罗盘形成的四大象限，也就是我们观察战略和思考战略的四个不同的视角，这四大视角缺一不可，必须同时从这四个视角去审视战略：
1.规划视角：主要解决“如何制定业务发展的战略目标”和“如何管理业务战略的执行过程”。这个视角主要目的是让公司“有战略”。没有规划视角，企业可能会变成“战略上的流浪汉”，无法回答“我是谁”“到哪去”和“如何去”等问题，没有战略的组织将无法让员工对未来充满希望，整个组织也会没有希望。我们需要关注目标设定（愿景、使命）、路径规划、资源配置（力出一孔）。核心是明确方向与行动计划。那么在技术路线未定、成本压力空前的背景下，企业的核心战略目标是什么？（是追求绝对规模成本领先？还是聚焦高端差异化？或是成为特定技术路线的领导者？）如何平衡短期生存与长期投入？成为了我们核心关切的问题。
2.定位视角：主要解决“如何和竞争对手在战略上形成差异”和“为目标客户创造什么样的价值”。这个视角主要目的是让公司有“好战略”。没有定位视角，企业则会变成战略上的东施，会不停地去模仿竞争对手，即使企业有战略，有的也只是一个“坏战略”，无法创造差异化，从而陷入战略上的被动局面。聚焦外部环境分析（如波特五力模型）、客户需求、竞争对手，找到独特的价值主张和盈利点（利出一孔）。核心是找到有利的竞争位置。
3.能力视角：主要解决“如何围绕战略目标有效配置资源”和“如何提升组织能力支撑战略落地”。这个视角的主要目的是让公司有“实战略”。没有能力视角，企业就有可能变成“战略上的墙头草”，头重脚轻根基浅，没有核心竞争力沉淀的组织犹如浮萍，战略无法落地生根，变成“虚战略”。审视组织内部的核心资源、核心竞争力和组织能力（文化、人才、流程等）。核心是构建和巩固“护城河”，支撑定位的实现。
4.学习视角：主要解决“如何识别、重塑管理者的心智模式”和“如何在快速变化的环境中进化战略”，这个视角主要目的是让公司有“快战略”。如果没有学习视角，企业则容易变成“战略上的恐龙”，对外部变化反应迟钝，充满了太多的惰性，不能创造出“快战略”。强调在不确定性中，战略需要动态调整。通过快速迭代、验证假设、最小化试错成本来学习和进化。那么我们核心关切的问题是如何应对光伏电池技术（N型、钙钛矿、叠层）对封装材料的颠覆性新要求？如何快速响应原材料市场的剧烈波动？如何从失败（如客诉、质量事故）中快速学习迭代？
读完这本书重塑了我对质量干部的角色认知：
1.从“质量控制者”到“质量战略制定者与价值创造者”：我们必须运用四大视角，主动思考质量如何支撑公司战略，制定清晰的质量战略（包含KQO、路径、能力建设计划），并量化质量对降低LCOE、提升品牌溢价、减少质保支出的财务贡献，将质量转化为可衡量的竞争优势和利润来源。
2.从“事后救火员”到“事前预防与风险预警官”：核心能力建设（设计预防、供应链管理、过程控制、失效分析）的投入，使质量工作重心前移，从被动响应转向主动预防和风险预警，成为企业稳健经营的压舱石。
3.从“标准执行者”到“技术可靠性引领者”：在面对技术快速迭代时，质量部门凭借其深厚的可靠性知识、测试验证能力和数据分析能力，应成为新技术导入风险评估与把关的关键力量，甚至参与或引领可靠性技术的前瞻研究。
4.“系统性思维”是核心领导力：理解质量工作与研发、采购、制造、销售、服务的深度耦合关系。运用罗盘框架，确保质量决策不仅考虑本部门目标，更要符合公司整体战略定位，并能协同各方资源共同达成。
分享人：孟沛峰 泰特尔新材料
和书中讲的一样，我的读书笔记也只“聚焦”自己感受最深的部分。与其对整书泛泛而谈，我选择把体会最深的几点深入讨论消化，结合自身情况，写出这份小结。
亮点1，简单明了地定义了战略：我是谁 (WHO)，去哪里（WHERE, WHAT)，如何去 (HOW)。结合泰特尔，我们是一流的脂环族环氧厂商，要成为行业的领军者，通过为客户提供价值来达到我们的目标。这样浅显易懂的定义，朗朗上口，让每个员工都明白公司的愿景和自己的使命。
亮点2，聚焦 (FOCUS)。通过波特五力和SWOT分析，精准把握市场方向，精确定位自己在市场中的位置和可达到的目标。聚焦，同时暗示了对市场要有取舍。这和课堂传授的一致：面面俱到，不如在一二个局部取得绝对优势。这个策略的另一个优点是：把优势项做到极致，反而比面面俱到容易，因为我们已经在优势领域有了丰富的经验和业务能力，所以把优势领域做到更强事半功倍。反过来，“如果你不具备竞争优势，就不要去（无谓地）竞争 （Jack Welch)。”
再结合后面的内容，这个战略也是“与众不同”的战略，能帮助实践者在竞争中脱颖而出。结合泰特尔的情况，基总一直说：聚焦脂环族环氧，空间足够大，商机足够多，公司能力足够强，国际市场足够广阔，不要多关心其他的物料。这就是FOCUS的具体体现。
亮点3，战略要由外及内。这和我的旧认知不同。这个哲学的核心是：服务客户，为客户提供价值；我们为客户而生，我们适应客户（和市场）。要“深入洞察行业生态演进”，把握好公司和团队发展的方向。再往宏观看，要看本地政府的施政重点，国家的产业政策，乃至国际上的重要趋势。
亮点4，阐明好的战略是有前瞻性，可增长，可复制。“可复制”是我以前没有想到过的一个标准。可复制，意味着一个领域的经验，可以灵活地运用到另一个领域，而达到同样的效果。结合泰特尔，我们一个模式是了解了下游客户对产品的最终用途后，尝试复制这个产品乃至技术，推广给别的客户。这个战略的优点是大大降低了试错成本，进行工作时信心满满。“可复制”又契合了书中后来阐述的“复制核心竞争力”，就是知道能胜，才去竞争，这又符合先前提到的: 把绝对优势领域做得更强，反而相对容易。
亮点5，“饼形思维”，以未来推导现在，着眼于 HOW，而不纠结于 WHETHER。要放大眼光，争取做大池塘中的小鱼，而不要做泥潭里的大鱼。基总在会议上也提了这个观点，所谓英雄所见略同，凭我的认知是没有这个气魄的。
亮点6，选择赛道重于选择对手。这个战略的含义是：要顺趋势而为，在下行的行业里，优秀是没有意义的。通过波特五力分析，我们可以比较准确地选择赛道，随着增长的市场而增长。结合泰特尔的情况，国家的大趋势是补足技术短板，不被卡脖子，增强内循环。泰特尔的业务完美契合了国家发展的总战略，这是一个上升的通道。我们有幸在这个上升的通道，就更应该抓紧机会，做大做强。结合我本人的工作领域，目标是用无污染的A技术替代高能耗、高危险的传统技术。国家的大趋势是节能减排，碳中和，环境友好。虽然现在还有一些障碍，但我坚信，A技术是一个在上升通道的技术，是未来的技术，是环保的技术，有足够成长的空间，未来充满机遇。
完稿之时，更觉任重而道远。 行动才是实现战略的关键。 我要在工作中实践学到的理论和技巧，为集团和社会创造更多价值。
