《战略罗盘》帮助我们在面对复杂环境时锚定方向。财务管理、生产调度、销售定位，小伙伴结合各自业务角度分享读书心得。
分享人：陈倩 祥邦科技
书中用大量实例来帮助理解战略管理，刷新了我之前对工具类书籍的刻板印象。带着目前对公司和自身所处财务岗位的认识，浅谈两点文中给予的启发：
1、书中强调“由外向内”的战略思维，避免出现“上年基数+增量”的惯性思维，让人不免想到预算管理。预算管理是财务衔接战略规划与执行的关键抓手，也应打破“上年基数+增量”这个落后的惯性思维，转而依据战略优先级来分配资源。
例如，对战略地图中“客户层面”的核心价值主张，则预算需适当向销售费用倾斜；对“学习发展层面”的人才培养目标，则需保障培训预算、薪酬激励的预算支持。只有在事前深入了解公司战略，才能做出更加匹配的预算，且在后期执行过程中，需要随时根据战略的调整，建立动态预算调整机制，确保有限的资源始终流向战略核心领域。
2、学习视角要求企业“以敏捷对抗惰性”，财务同时也需建立战略迭代下的快速响应机制，对于不同的业务模式及时改变现有核算逻辑，提供不同场景下的核算模型，为公司小步快跑提供数据支持。
在快战略中，有⼀个腾讯的“高速度”案例让我深受震撼（从提出到产品经理发出项目排期只用时18小时）。如果⼀个组织从上到下都有如此快的响应速度与执行力，这个公司怎能不从行业中脱颖而出呢？在行业如此内卷、更新迭代如此快的环境下，这正是我们每个部门每位员工需要学习的。
第一遍通读后理解还不够深刻，希望今后第二遍、第三遍阅读中能得到更多启发。
分享人：唐文博 泰特尔新材料
本书构建了独特的“战略罗盘”模型，通过四大视角（规划、定位、能力、学习）系统解决企业战略的“有无”“好坏”“虚实”“快慢”问题，为企业提供清晰、可落地的战略框架，同时也适用于我们每个人的人生战略。
全书共12章，我坚持每晚抽出至少半小时来阅读，用了2周的时间读完。这段阅读时间代替了之前睡前刷短视频的习惯，所以本书除了给我带来战略上的启发和指引，也改善了生活习惯，让我有勇气在快节奏的生活中重拾阅读的喜悦，并享受这个难得的持续思考的过程。
1、“解决方案销售”这项能力意味着我们的直接沟通对象将包括整车厂商的技术人员，而非过去单一的采购人员，要从基于价格进行销售转型为基于价值进行销售。
我最近尝试在做A市场的5年战略规划，思考泰特尔到底应该是“做得不同”还是“做得更好”？我认为当下可能是要做得更好，但将来一定是要做得不同。只有取得差异化优势才能真正在这场竞争中生存并长期发展。
为此，我们需要做的就是从“单一的原材料供应厂商”转变为“解决方案销售”。从销售角度出发，我需要更加了解市场和应用细节，这是需要提升的能力，但是更难的是整个公司层面都能意识到这件事情或者说这个“战略”，这需要研发、生产、市场、销售、TS多部门协作努力，尤其是后三者的配合度。既然我们有了这个方向，坚持执行和改变，在不远的将来一定可以力出一孔、实现破局，成为行业领先的解决方案提供者。
2、战略中最严重的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，“能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”！后来的事实是，对抗新浪微博的不是腾讯微博，而是腾讯微信。
这部分作者引用了一个快战略的典范——微信的急速进化。从2011年1月21日微信上线，到2014年1月24日的抢红包引爆，这3年微信通过文字、图片、语音、视频，一年十几个更新版本来扩大功能，迅速占领市场，打败了同时期的米聊、易信等一众竞争对手。
快战略不需要原创，不需要十年磨一剑，但需要学习外部市场的敏锐度，能迅速领悟到市场机遇，快速模仿跟进！我始终相信：成功是可以复制的，未来是可以预测的。我们未来的市场开发要随时关注市场动向，尤其是政策影响，政策是第一影响力，时刻保持敏锐的嗅觉才不会被市场淘汰。
3、当我们紧握拳头对某一事实说“哎，我明白了”的瞬间时，这一事实就像沙子从手掌中散落一样，已经成为过去了。
与牛顿科学观主导的工业时代不同，现在是量子科学观主导的智能时代，我们称之为VUCA 世界，即整个经营环境日益呈现出Volatile（动荡的）、Unpredictable（不可测的）、Complex（复杂的）、Ambiguous（模糊的）。
整个世界在急速更新，我们不能一味搬用过往成功经验，而是要把曾经的成功经验和制胜法则当做假设，悬挂在眼前，然后不断进行质问：这些假设的起源是什么？它是从哪里来的？当初成功的条件还存在吗？在这种反复更新中才可以根据最新的信息来成功预测未来。
4、卓越企业的最佳行动一部分是来自远见、严谨的战略规划，另一部分则来自实验、尝试错误和机会主义。
我们公司是主张去适当试错的，很多经验需要通过试错才能获取，当然这也需要一个敢于试错的执行者。所以我也把自己假设为A市场的总经理，从战略者的角度尝试去思考：我司在A市场的战略定位如何（在哪里）？现有市场份额以及增长空间如何（去哪里）？如何实现增长（怎么去）？ 做好规划和策略后，就需要一些试错成本，在这期间不断积累经验和获取信息，然后聚焦一点，实现破局。
分享人：王家龙 泰特尔新材料
“善战者，求之于势，不责于人”出自《孙子兵法》；“无智略权谋的人，强勇轻战，轻视战略、战术的运用，侥幸取胜而立功”出自《六韬》中姜太公告诉文王，要警惕的第一种“坏人”。
从典籍中，可以窥见古代智者对战略的推崇，当代而言想在各个领域领导梯队中向上攀升的人，都需要富有远见，具有谋篇布局的战略能力。
《战略罗盘》其价值在于打破战略思维的局限，提供一套兼具理论深度和实践指导的思考框架。书中通过“战略罗盘”模型，从四个不同的视角，帮我们解答战略的核心问题。
1、计划视角
将战略意图转化为战略地图，聚焦于战略的系统性规划与执行落地，其核心在于将模糊的战略方向转化为可操作的路径。在回答“战略有没有”这一根本问题时，强调战略需能用一句话清晰概括，若无法用简洁语言定义目标，则说明战略意图不够明确，所以战略要包含三大关键要素。
明确性：如小松公司“把毛吃掉”计划，通过“质量超越卡特彼勒+成本降低”的具体目标，形成可执行的行动纲领。
张力感：战略意图需与现实形成差距，列入通用电气“数一数二”战略迫使业务单元跳出舒适区，推动资源向高潜力领域倾斜。
客户导向：避免“战略短视症”如可口可乐将“市场份额”重构为“肚子份额“从消费者需求出发重新定义竞争空间。
计划视角的落地依赖于战略地图的构建，其本质是将抽象意图转化为可视化路径。书中以安索夫战略规划五步法（外部分析→内部分析→目标设定→举措制定→执行推动）为框架，强调“由外及内”的思考顺序。
2、定位视角：
竞争格局，竞争战略和竞争优势，解决“战略好不好“的命题，即如何通过竞争战略获取竞争优势。该视角强调企业需通过深入分析市场和竞争对手，找到自身独特的竞争优势，并将其转化为市场领先地位，核心逻辑可概括为：
评估战略有效性：判断现有战略是否具备差异化竞争力；
竞争定位选择：明确“在哪竞争“和“如何竞争”；
动态调整机制：在快速变化的环境中保持战略灵活性。
竞争优势的本质，从“市场份额”到“价值定义”。突破传统思维局限，可口可乐案例揭示，传统市场份额思维导致战略短视，而“肚子份额”的提出，将竞争视角从“存量市场争夺”转向“需求场景重构”，这启示企业需重新定义竞争边界，避免陷入“产品导向”陷阱。
差异化定位，不仅是选择细分市场，更需回答“如何创造独特价值”。例如小松公司通过“低成本高质量”战略，直接削弱卡特彼勒的传统优势，印证定位直击竞争对手的“核心优势盲区”。
3、能力视角：
打造落地战略的组织能力，为战略执行层面提供了深入且实用的讲解。
资源配置在战略执行中地位关键，如今竞争激烈的市场环境下，资源往往是有限的，若分散投入，可能难以在任何一个领域取得限制优势。而像华为这样，将资源集中于关键领域，能够在短时间内形成强大的竞争力，占据市场的领先地位。这让我认识到，进行资源配置时，需要精准识别关键业务和战略增长点，避免资源分散和浪费，从而提高资源利用效率，增强核心竞争力。
解决多元化业务，通过能力视角的分析，可以更好地整合内部资源，优化业务结构，避免业务之间的冲突和内耗，实现协同发展。组织能力打造，能够支持战略执行的组织文化，培养员工的战略意识和执行力。同时，合理的团队结构和高效的流程也是实现战略目标的重要保障。这启示我们，在打造组织能力时，要注重文化建设，营造积极向上、团结协作的工作氛围，同时不断优化组织流程，提高工作效率。
4、学习视角：
通过认知升级，对战略进行快速迭代。在快速变化的商业环境中，我们面临着诸多不确定性和挑战。传统战略困难在短时间内就会因为市场变化、及时创新等因素而失效。学习视角的提出，正是为了应对这种变化，要不断对战略进行进化，保持竞争力。
学习视角强调的是动态的战略管理，不仅仅是制定战略，更要具备快速调整和适应的能力。管理者的心智模式对战略的制定和执行有着至关重要的影响。心智模式就像是一副眼镜，管理者通过它来观察和理解世界，从而做出决策。很多管理者的心智模式可能受到过去经验、行业惯例等因素的限制，导致战略短视症。需要鼓励管理者进行自我反思和学习，管理者也应该勇于挑战自己的固有观念，不断更新自己的知识和认知。
在快速变化的环境中，战略需要具备灵活性和适应性。学习视角要求建立一种学习型组织文化，鼓励员工不断学习和创新。建立有效的反馈机制，通过收集市场信息，客户反馈等数据，及时了解战略执行的效果，并根据实际情况进行调整。
战略的本质不是预测未来，而是在不确定性中锚定方向，并通过持续学习与迭代动态适配。正如书中所言，“对于有方向的人而言，走到哪里都是追寻”这或许是战略思维给予我们最宝贵的人生启示。
